Relacionamento Interpessoal

A arte de Gerenciar 2

Delegação.

Essa é a mola propulsora de um bom gerenciamento: sempre se fazer a pergunta:  “Será que eu deveria estar pegando essa tarefa para fazer?”

No fundo, o gerente deve ser meio preguiçoso para fazer tarefas, concentrando suas energias em proporcionar aos seus subordinados meios para eles fazerem as deles de forma cada vez mais independente.

Esse “proporcionar meios para eles fazerem as deles…” significa explicar a situação, escolher a pessoa certa e quebrar a tarefa em passos de forma que a pessoa possa entender e ter um mínimo de espaço para pensar por si própria.

Por exemplo, determinado cliente ligou pedindo uma solução para um determinado relatório enviando inclusive o modelo do relatório que gostaria que o Sistema emitisse.

O João, analista de suporte, não sabe se pode ou não fazer o relatório nem as tabelas envolvidas porém conhece a ferramenta de gerenciador de relatórios e enviou o item para seu chefe (você) pedindo ajuda.

Esse “pedindo ajuda” pode ser encarado de diversas formas: pode ser somente pedindo ajuda mesmo para ele resolver o problema ou jogando o problema para você, torcendo para que você o julgue incapaz de fazer o relatório e faça isso por ele.

De qq forma, a solução é a mesma: você não irá fazer o relatório e sim indicar para ele quais são as tabelas envolvidas explicando como ele deve ligá-las e orientando-o sobre pontos importantes para ele prestar atenção como escolher o filtro correto para o relatório, permitir ao usuário escolher o período, etc.

Dessa forma, não só vai sobrar mais tempo para você gerenciar outras pessoas como também (e mais importante): você irá proporcionar uma oportunidade dele crescer. Por isso, é fundamental que você não dê para ele uma receita completa de como resolver tal problema pois assim ele poderá ter espaço para pensar e colocar sua marca na solução.

Se preparem portanto para aceitar falhas ou demoras no processo. Essa é uma etapa importante onde você sinalizará que o João continuará a ser bem visto mesmo se levar um pouco mais de tempo para implementar o relatório daquele cliente pois pensou numa solução não exatamente igual a sua (ou não tão eficiente).

Depois do trabalho concluído, chame o João perguntando porque escolheu ir por aquele caminho e eventualmente mostre a ele, com tato, se a sua solução não seria mais interessante encorajando-o a continuar pensando por si nos futuros trabalhos.

Quanto menos tempo você tiver para realizar trabalhos melhor para toda a equipe. Lembre-se que você deve ser o facilitador do trabalho dos outros e não o realizador.

Por último, fique atento a todas as perguntas dos seus colaboradores. Às vezes, a pergunta serve mais para eles se sentirem seguros passando a responsabilidade da ação para você. Sempre pense antes de responder ou sugerir alguma ação, perguntando a eles quais são as sugestões deles para resolver tal problema. Dessa forma, eles sempre apresentarão o problema e alguma solução.

Fazendo isso, você iniciará o processo de se tornar supérfluo o que será ótimo para todo mundo.

A arte de Gerenciar 1

É uma arte mesmo pois por mais que existam livros e mais livros sobre o assunto, é no dia a dia que se aprende a gerenciar e ver o que dá certo e o que não dá.

Primeiro porque para cada equipe existe um estilo que funciona. Mais, para cada funcionário dentro da equipe, existe um jeito de se conseguir o que se deseja de forma mais eficiente.

Porque, para mim, a definição de gerenciar é conduzir uma equipe para atingir determinado objetivo.

E o que adianta você ter um estilo de gerenciamento rígido, ser um daqueles chefes que tem “um estilo a preservar” se você, com isso, acaba gerando insatisfação, aumentando o turn-over e forçando o restante da equipe a trabalhar sempre no limite?

Outro dia, tive um exemplo disso. Eu sempre acreditei (e continuo acreditando) que as equipes crescem muito mais com seus erros do que com os acertos e uma forma de amplificar esse aprendizado é mostrando os erros do dia a dia para todo mundo.

Porém, tem gente que fica incomodadíssima quando são expostas dessa forma aos seus pares por mais tato que você tenha ao demonstrar o erro.

Taí uma coisa que eu aprendi: respeitar o limite de cada um. O que adiantaria eu insistir com esse tipo de pessoa em expô-la dessa forma? Será que não teria um jeito de eu me modificar e tentar fazer isso sem melindrá-la tanto?

Porque é muito mais fácil você, que está no comando e tem ciência de tudo isso, se modificar do que pedir para a pessoa rever seus conceitos já tão arraigados por um sem número de experiências anteriores. Se existe essa possibilidade, é importante perceber isso e tentar.

Bom, nesse caso, para esse funcionário especificamente, o que eu fiz foi, logo após um erro seu, chamá-lo reservadamente para que ele pudesse perceber seu erro e ficar claro para ele o impacto disso.

E a equipe? Como trazer essa experiência para eles de forma a não o incomodar tanto?

Uma tática é deixar a poeira baixar e tratar do assunto de forma um pouco mais genérica e numa outra oportunidade. Assim, os outros aprenderão algo e não ligarão o fato à pessoa que cometeu o erro.

Por exemplo, o funcionário alterou o banco de dados do cliente em produção inadvertidamente achando que estava fazendo essa alteração num banco de dados local.

Não precisou nem expor o impacto disso a ele pois ele próprio sentiu isso na pele pois teve de se retratar ao cliente, corrigir o problema e principalmente tivemos de mostrar ao cliente, num processo um pouco desgastante, a nossa política de trabalho, porque ela não funcionou e o que estaríamos fazendo a partir daquele ponto para melhorar.

Porém, e a equipe? Será que ela aprendeu algo?

Numa reunião geral, dali a algum tempo, tratei do assunto de forma genérica, contando um caso parecido (pois isso já havia ocorrido há bastante tempo) tentando deslocar o foco de atenção para o caso em si e não para a pessoa que fez tal ação.

Enfim, essa busca por alternativas de gerenciamento sem desprezar o objetivo final e a noção de que é muito mais fácil para você mudar do que seus subordinados é um aspecto fundamental da arte de gerenciar muitas vezes esquecida.

Enfim, humildade, saber escutar e se modificar.

Negociação

Participei recentemente de um curso sobre Negociação. A primeira tarefa era definir negociação. Eu e o meu parceiro colocamos: “Negociação é buscar o melhor para si próprio, porém satisfazendo a outra parte.”. Meu interesse inicial era começar a frase com algo parecido a “a arte de…”, pois esse termo deixaria claro a necessidade da habilidade, mas pelo resultado de nossa frase, julgamos não ser necessária essa ênfase.

A próxima tarefa no curso foi anunciada como “atividade”, chamada “Ganhe tanto quanto puder”. Tínhamos 4 grupos e durante 10 rodadas cada grupo teria que escolher entre “x” e “y” secretamente. Dependendo da combinação de resultados, ganhávamos ou perdíamos pontos, conforme dados a seguir:

4x         Todos perdem 100 cada
1x 3y    X ganha 300 e cada Y perde 100
3x 1y    Cada X ganha 100 e Y perde 300
2x 2y    Cada X ganha 200 e cada Y perde 200
4y         Todos ganham 100 cada

Oba! Fácil! Se todos escolhessem “y” todos ganhavam 100! Essa poderia ser a melhor estratégia! Porém… Se só o meu grupo escolher “x” podemos ganhar 300! Parece que todo mundo pensou igual e as rodadas tiveram todas as combinações possíveis, exceto “4y”. Para complicar mais, tivemos 3 rodadas onde um participante de cada grupo participava de uma reunião para “combinar voto”. Nas 3 rodadas todos combinaram de votar “y”, mas mesmo assim havia “traidores” e alguém votava no “x”.

O impressionante é que todas as definições de negociação que surgiram entre os participantes citava algo do tipo “melhor para ambas as partes” ou “satisfação para os dois lados”, mas na prática ninguém aplicou isso e, quando aplicou, foi sufocado pelos demais. O restante do curso foi para reforçar como fazer uma boa negociação que seja boa para ambas as partes, nos forçando a atentarmos para alguns pontos. Entre os diversos, os mais interessantes, sob meu ponto de vista, foram:

• Planejamento: antes de negociar é necessário planejar. Devemos saber respostas às questões como: “O que eu sei sobre a outra parte? O que mais lhe interessa? Qual minha margem de negociação (e que não pode ser estreita…)? O que eu não posso ceder de forma alguma?

• Entender as necessidades: Ouvir é o ponto chave. Para saber aquilo que não foi dito, devemos fazer as perguntas certas. Estas são aquelas que vão realmente fornecer a resposta esperada, na direção correta, que esclarecerá realmente a lacuna existente.

•  Ter um posicionamento “ganha-ganha”: tivemos vários exemplos do que é um posicionamento deste tipo e o que não é. É realmente negociar de forma que ambas as partes saiam satisfeitas.

• Focar no relacionamento: Quando nos focamos no relacionamento a longo prazo percebemos que não podemos impor à outra parte condições, pois isso terá graves conseqüências no futuro.

Durante e após o término do curso, fiquei refletindo como estavam as negociações da minha vida. Isso mesmo: minha vida! Porque aprendi que negociações ocorrem a todo momento, independente da nossa função. Vivemos negociando com filhos, pais, cônjuges, chefes, clientes, fornecedores, etc. Sobre a negociação com filhos, não vou nem comentar! Quem é pai sabe como eles têm habilidades indescritíveisnuma negociação! Sobre as demais negociações percebi que há o que ser melhorado, mas fiquei tranqüila ao perceber que meu caráter e minha ética até hoje balizaram minhas negociações de forma que ficassem o mais próximas possíveis do “ganha-ganha”.